บุคคลที่ประสบความสำเร็จ Michael Dell ไมเคิล เดล

Michael Dell ไมเคิล เดล “ตรงสู่จุดสูงสุด (Direct to the top)” เรียนรู้จากความยากลำบากจนเติบโตอย่างมั่นคง

ยินดีต้อนรับคุณเข้าสู่ dawrung.com ขอให้คุณมีความสุขในการอ่านบทความ ที่มีคุณค่าที่นี่

วัยเด็ก ตอนเรียนอยู่ชั้นประถมปีที่ 3 ไมเคิลก็เริ่มมองหาประกาศนียบัตรรับรองการจบระดับมัธยมศึกษาตอนปลายแล้ว ซึ่งถ้ามีทางไหนที่จะทำให้เขาเรียนสำเร็จได้ด้วยความรวดเร็วและไม่ยากเกินไปแล้ว เขาก็พร้อมที่จะทดลอง และการแลกเปลี่ยนเวลากว่า 9 ปี ไปกับข้อสอบง่าย ๆ เพียงชุดเดียวทำให้เขาเกิดความสนใจเป็นอย่างมาก

เมื่อตอนที่ไมเคิลอายุประมาณ 12 ปี เขาได้รับบทเรียนสำคัญบทแรกที่ทำให้เขามองเห็นประโยชน์จากการส่งตรงแบบไม่ผ่านคนกลาง โดยเปลี่ยนความสุขจากการสะสมแสตมป์ไปสู่สิ่งที่เรียกว่า “โอกาสทางการค้า” เขาเล็งเห็นว่านักจัดประมูลทำการประมูลก็เพื่อหวังค่าธรรมเนียม ดังนั้นถ้าเขาอยากขายแสตมป์ ทำไมจะต้องยอมเสียเงินให้แก่นักจัดประมูล สู้จัดเองไม่ดีกว่าหรือ สิ่งแรกที่เขาทำก็คือ ชักชวนเพื่อนบ้านให้มาลงชื่อและฝากแสตมป์ที่ต้องการนำออกประมูลไว้กับเขา หลังจากนั้นก็ลงโฆษณา “แสตมป์ของเดลล์” ในวารสารเกี่ยวกับการซื้อขายแสตมป์ สุดท้ายเขาสามารถทำเงินได้มากถึง 2,000 ดอลลาร์จากการขายในครั้งนี้

ไม่นานหลังจากนั้น เมื่อไมเคิลอายุ 16 ปี เขาเริ่มทำงานช่วงปิดเทอมโดยสมัครเป็นคนส่งหนังสือพิมพ์ และมองเห็นโอกาสดีที่ต้องฉวยเอาไว้ให้ได้อีกครั้งหนึ่ง เมื่อเจ้าของหนังสือพิมพ์ส่งรายชื่อผู้ที่ขอติดตั้งโทรศัพท์ใหม่ในเมืองนั้น ทั้งหมดให้กับคนขายทุกคน และแนะนำให้โทรศัพท์ไปชักชวนให้มาเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์ เมื่อทำไปได้สักพัก เขาก็เริ่มมองเห็นรูปแบบบางอย่างที่ซ่อนอยู่ภายใน โดยพบว่ามีคนอยู่สองประเภทที่สมัครเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์คือ คนที่เพิ่งแต่งงานและคนที่เพิ่งย้ายเข้าบ้านใหม่ ดังนั้นเขาจึงเก็บรวบรวมรายชื่อคนที่เพิ่งแต่งงานจากทางอำเภอซึ่งพวกเขาจะ ต้องไปจดทะเบียน และรายชื่อคนที่ยื่นเรื่องขอกู้เงินซื้อบ้านจากบริษัทแห่งหนึ่ง จากนั้นก็เขียนจดหมายส่วนตัวถึงคนเหล่านี้ขอให้สมัครเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์ ภายในเวลาไม่นาน ยอดสมัครหนังสือพิมพ์ของไมเคิลก็เพิ่มขึ้นเป็นพัน ๆ คน

ในปี 2523 ราวกับรู้ล่วงหน้าว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป ไมเคิลซื้อเครื่องแอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์เครื่องแรกของเขาและจับแยกออกเป็นชิ้น ๆ ทันที ด้วยความอยากรู้ว่าชิ้นส่วนต่าง ๆ แต่ละชิ้นถูกออกแบบและผลิตมาได้อย่างไร และจากการติดตั้งกระดานข่าวเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและเปรียบเทียบราคาเครื่องกับเพื่อน ๆ ที่สนใจคอมพิวเตอร์ ซึ่งทำให้เขาพบว่าช่องว่างระหว่างราคาที่แท้จริงและราคาขายปลีกต่างกันมากเหลือเกิน

โดยปกติเครื่องไอบีเอ็ม พีซี จะขายในราคาประมาณ 3,000 ดอลลาร์ แต่สามารถซื้อส่วนประกอบต่าง ๆ มาประกอบเองได้ในราคาเพียง 600-700 ดอลลาร์เท่านั้น และคนที่ขายเครื่องส่วนใหญ่ก็ไม่มีความรู้ด้านนี้มาก่อน ร้านเหล่านี้ซื้อเครื่องมาในราคาประมาณ 2,000 ดอลลาร์และขายออกไปในราคา 3,000 ดอลลาร์ โดยแทบไม่มีบริการใด ๆ ให้เลย ซึ่งทั้งสองอย่างนี้เป็นสิ่งที่ไม่สมเหตุสมผลอย่างมากในความคิดของไมเคิล และนี่คือโอกาสที่เขาจะต้องฉวยมาให้ได้อีกครั้ง

ในปี 2526 เมื่อไมเคิลอายุ 18 ปี เขาเริ่มธุรกิจของตัวเองที่ให้ผลตอบแทนอย่างงามตั้งแต่ยังเป็นนักศึกษาชั้นปีที่ 1 ที่มหาวิทยาลัยเท็กซัส ออสติน โดยใช้หอพักของมหาวิทยาลัยเป็นที่ทำงาน ด้วยการขายเครื่องคอมพิวเตอร์เลียนแบบไอบีเอ็ม พีซี ที่ประกอบเองและมีอุปกรณ์ต่อพ่วงอื่น ๆ ที่จำเป็น เขาไม่ได้เข้าเรียนจนกระทั่งการเรียนตกต่ำอย่างมาก พ่อของไมเคิลจึงถามว่า “พูดกันตรง ๆ ลูกอยากทำอะไรในชีวิตนี้” เขาตอบอย่างไม่ลังเลว่า “ผมอยากแข่งกับไอบีเอ็มครับ” ถึงแม้เขายังไม่รู้รายละเอียดทั้งหมดเกี่ยวกับธุรกิจนี้ แต่สิ่งหนึ่งที่เขารู้แน่นอนก็คือ เขาต้องการสร้างคอมพิวเตอร์ที่ดีกว่าไอบีเอ็ม ให้คุณค่าและการบริการที่ดีกว่าด้วยการส่งตรง และต้องเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจด้านนี้ให้ได้

การก่อตั้งธุรกิจ

กำเนิดการส่งตรง
2 มกราคม 2527 ไมเคิลจดทะเบียนบริษัทด้วยชื่อ PC Limited ซึ่งสามารถขายได้ประมาณ 50,000-80,000 ดอลลาร์ต่อเดือนจากการขายให้คนในท้องที่ใกล้ ๆ และในปลายปีนั้นเองเขาก็จดทะเบียนบริษัทใหม่ชื่อ เดลล์ คอมพิวเตอร์ ด้วยเงินลงทุนเริ่มต้นเพียง 1,000 ดอลลาร์ ซึ่งต่อมาในเดือนพฤษภาคมไมเคิลก็ได้ลาออกจากการเรียนเมื่อเรียนจบชั้นปีที่ 1

ตั้งแต่เด็กแล้วที่เขาใฝ่ฝันที่จะหาทางกำจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไป ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่เขาจะก่อตั้งบริษัทเพื่อทำธุรกิจโดยมีพื้นฐานอยู่ที่การขายโดยไม่ผ่านคนกลาง บริษัทเดลล์ขายคอมพิวเตอร์ให้กับลูกค้าโดยตรง ติดต่อกับผู้จัดส่งชิ้นส่วนโดยตรง และประสานงานกับพนักงานโดยตรงเช่นกัน ทั้งหมดทำโดยปราศจากขั้นตอนที่ไม่จำเป็นและไม่มีประสิทธิภาพคั่นอยู่ตรงกลางเลยแม้แต่น้อย ไมเคิลเรียกสิ่งนี้ว่า “ต้นแบบตรง (Direct Model)” และใช้คำว่า “ตรงสู่จุดสูงสุด (Direct to the top)” เป็นคำขวัญประจำบริษัทเดลล์ โดยมีกลยุทธ์การแข่งขันคือ

“เข้าตลาดอย่างรวดเร็ว ให้บริการที่เหนือกว่า มุ่งมั่นพัฒนาสินค้าที่ดีที่สุดให้ลูกค้า เปิดโอกาสให้ลูกค้าสั่งประกอบเครื่องคุณภาพสูงด้วยตนเอง จัดหาเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดให้ลูกค้า และเข้าสู่อินเทอร์เน็ตตั้งแต่ตอนเริ่มต้น”

ดิ้นรนเพื่อเติบโต
ในช่วงแรกของการก่อตั้งบริษัท ถือได้ว่าเดลล์ยังเป็นบริษัทที่มีความเสี่ยงสูงอยู่ ดังนั้นเขาจึงเจาะจงเลือกจ้างพนักงานที่ชอบความท้าทายและทำงานได้หลายอย่างในเวลาเดียวกัน ไมเคิลรู้ดีว่าถ้าจ้างพวกคนเก่ง ๆ ไว้ พวกเขาก็จะนำคนเก่ง ๆ เข้ามาอีก

เมื่อธุรกิจเดินหน้าไปได้สวย บริษัทเดลล์จึงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพียงหนึ่งเดือนหลังจากย้ายเข้ามาอยู่ในสำนักงานแห่งใหม่ ก็ต้องย้ายออกไปอยู่ที่ใหม่ซึ่งมีพื้นที่กว่า 2,350 ตารางฟุตแทน แต่บริษัทก็ยังเติบโตต่อไปเรื่อย ๆ จนต้องย้ายไปอยู่ที่ใหม่อีกครั้ง คราวนี้ใช้พื้นที่กว่า 7,200 ตารางฟุต หกเดือนหลังจากนั้นก็ต้องย้ายอีกครั้ง คราวนี้บริษัทเติบโตเกินกว่าที่ชุมสายโทรศัพท์ อุปกรณ์สำนักงาน และโครงสร้างขององค์กรจะรับมือไหว ในที่สุดเมื่อปี 2528 เดลล์ก็ก้าวกระโดดไปอยู่ในสำนักงานที่มีพื้นที่ขนาด 30,000 ตารางฟุต ซึ่งใหญ่พอ ๆ กับสนามฟุตบอล แต่เพียงแค่ 2 ปีหลังจากนั้นก็ต้องย้ายอีกครั้ง

ในปี 2529 เดลล์ก้าวไปอีกขั้นหนึ่งด้วยการจ้าง ลี วอล์กเกอร์ มาเป็นประธานบริษัท ซึ่งมีส่วนสำคัญในการหาเงินทุนจำนวนมากสำหรับขยายงาน และกำหนดรูปแบบคณะกรรมการบริษัทเมื่อบริษัทกลายเป็นบริษัทมหาชนในปี 2531

เนื่องจากเดลล์พูดคุยกับลูกค้าตลอดเวลา ทำให้รู้ดีว่าลูกค้าต้องการอะไร ซึ่งนี่คือสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทที่มีธุรกิจบนพื้นฐานความต้องการของลูกค้าอย่างเดลล์ ตั้งแต่การออกแบบ เข้าสู่กระบวนการผลิต และไปจนถึงออกจำหน่าย ทั้งหมดล้วนอยู่บนพื้นฐานความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ เดลล์พบปะลูกค้าทั้งทางโทรศัพท์ แบบตัวต่อตัว ไปจนถึงการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเรื่องของสินค้า การให้บริการ และความต้องการในอนาคตผ่านอินเตอร์เน็ต

ขณะที่บริษัทอื่น ๆ ต้องเตรียมผลิตสินค้าให้พร้อมสำหรับการขายปลีก แต่เดลล์ประกอบเครื่องเฉพาะที่ลูกค้าสั่งซื้อ ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังขนาดใหญ่เพื่อเก็บสินค้า และเนื่องจากไม่ได้ขายผ่านคนอื่น ดังนั้นจึงสามารถขายคอมพิวเตอร์รุ่นที่ดีกว่า ในราคาถูกกว่าบริษัทอื่นมาก นอกจากนี้เดลล์ยังให้ความสำคัญกับลูกค้าเฉพาะกลุ่มอีกด้วย เพราะรู้ดีว่าวิธีขายให้บริษัทขนาดใหญ่แตกต่างจากการขายแบบทั่วไป ดังนั้นเดลล์จึงจ้างพนักงานขายที่มีประสบการณ์การขายโดยเฉพาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานของรัฐ สถาบันการศึกษา บริษัทขนาดเล็ก และลูกค้ารายบุคคล

คุณภาพเป็นอีกปัจจัยที่สามารถสร้างความแตกต่างได้ ดังนั้นเดลล์จึงเน้นออกแบบเครื่องให้ทำงานร่วมกับไอบีเอ็มได้ และเลือกใช้อุปกรณ์ที่มีคุณภาพสูงสุดด้วยการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ผลิตชิ้นส่วน และแนะนำให้พวกเขาพัฒนาอุปกรณ์ให้มีคุณภาพดีมากขึ้นเรื่อย ๆ

จุดแข็งสามประการที่ทำให้บริษัทเดลล์ได้เปรียบคู่แข่งคือ

1. สามารถผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า โดยทำงานได้เหมือนกับไอบีเอ็ม พีซี

2. ใช้การตลาดแบบส่งตรง ทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบคู่แข่ง เพราะสามารถผลิตสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้ามากกว่า นอกจากนี้ยังสามารถกำจัดส่วนต่าง 25-45% ที่ต้องจ่ายให้กับตัวแทนจำหน่ายออกไป

3. สามารถรักษาความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพในการผลิตสินค้าได้เป็นอย่างดี ถึงแม้จะไม่มีเงินทุนมากนัก แต่ก็ไม่มีสินค้าสำเร็จรูปเหลือเก็บเช่นกัน เพราะผลิตตามคำสั่งซื้อจากลูกค้า ไม่ใช่จากการคาดการณ์ของตัวแทนจำหน่าย

เรียนรู้ด้วยความยากลำบาก
ปัญหาแรกที่เดลล์ต้องเผชิญในปี 2532 คือ การมีชิ้นส่วนที่เป็นวัตถุดิบมากเกินไป เนื่องจากเดลล์ชอบซื้อชิ้นส่วนต่าง ๆ เช่น หน่วยความจำ ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้มาเก็บไว้ในคลังสินค้า เพื่อรับมือกับยอดขายที่เพิ่มขึ้นตลอดเวลา แทนที่จะซื้อเท่าที่ต้องการ เมื่อมีของล้นคลัง สิ่งเดียวที่ต้องทำก็คือการโละออกไปให้หมดแม้ว่าจะขาดทุนก็ตาม ทำให้รายได้ในไตรมาสที่หนึ่งเหลือเพียง 1% ต่อหุ้นเท่านั้น จากเหตุการณ์ครั้งนี้เดลล์จึงให้ความสำคัญกับเรื่องการบริหารสต๊อกชิ้นส่วนเป็นอันดับแรกจากที่เคยให้เป็นอันดับท้าย และหาทางสร้างระบบการสื่อสารแบบใหม่ที่รวดเร็วและคาดการณ์ล่วงหน้าได้

วิกฤตครั้งต่อไปถือเป็นความผิดพลาดเนื่องจากให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีมากเกินไป แทนที่จะผลิตสินค้าที่มีเทคโนโลยีตรงกับความต้องการของลูกค้า โดยเดลล์ได้วางแผนที่จะผลิตคอมพิวเตอร์ตระกูลใหม่ชื่อ “โอลิมปิก” ซึ่งมีเทคโนโลยีแบบครอบจักรวาล แต่สิ่งที่เดลล์ไม่ได้คิดเลยก็คือ เทคโนโลยีที่เฉียบขาดแบบนี้เป็นสิ่งสุดท้ายที่ลูกค้าต้องการ ประสบการณ์จากโครงการโอลิมปิกทำให้เดลล์ต้องหันกลับมาทบทวนเกี่ยวกับงานวิจัยและการค้นคว้าใหม่ จากเดิมที่คิดกันว่า “สร้างขึ้นก่อน คนซื้อตามมาทีหลัง” เปลี่ยนเป็นออกแบบบนพื้นฐานความต้องการของลูกค้าเป็นอันดับแรกแทน

หลังจากได้ละเมิดกฎทอง 2 จาก 3 ข้อของบริษัท คือ หนึ่ง ต้องไม่มีสินค้าเหลือในคลัง และสอง รับฟังความต้องการของลูกค้า เดลล์ก็ได้ละเมิดกฎทองข้อที่สาม “ห้ามขายแบบที่ไม่ใช่การขายตรง” แทนที่จะยึดมั่นอยู่กับสิ่งที่ทำอยู่เดิม เดลล์กลับทำตามสิ่งที่คนอื่นบอกเพื่อทดลองหาหนทางใหม่ ๆ โดยเริ่มขายคอมพิวเตอร์ผ่านทางร้านขายปลีก ซึ่งไมเคิลและเดลล์ต้องใช้เวลากว่า 3 ปี กว่าจะสามารถกลับมาชื่นชมกับระบบส่งตรงได้อีกครั้ง ทั้ง ๆ ที่รู้อยู่เต็มอกว่าระบบส่งตรงทำให้เดลล์แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่น ๆ ก็ตาม

มองหาจุดยืน
เหมือนกับบริษัทอื่น ๆ เดลล์ให้ความสนใจตัวเลขบัญชีกำไรและขาดทุนเป็นพิเศษ แต่ไม่ค่อยพูดถึงเรื่องกระแสเงินสดมากนัก นอกจากนี้เดลล์ยังไม่เข้าใจระบบเศรษฐกิจของธุรกิจนี้เลยแม้แต่น้อย ไม่ว่าจะเป็นระยะสั้นหรือระยะยาว ประกอบกับไม่มีระบบตรวจสอบที่ดีพอ ทำให้ใช้เงินสดไปมากขณะที่กำไรเริ่มลดน้อยลง สินค้าสำเร็จรูปและยอดลูกหนี้ก็เพิ่มมากขึ้นทุกวัน อย่างไรก็ตามไมเคิลไม่ปฏิเสธความจริงว่ามีปัญหา ทำให้มองเห็นต้นตอของปัญหาได้ชัดเจนและหาทางแก้ไขโดยเร็วเหมือนกับการจัดการกับโครงการโอลิมปิกและปัญหาอื่น ๆ ที่ผ่านมา

เดลล์คุ้นเคยกับการทำงานภายใต้สันนิษฐานว่า บริษัทต้องเติบโตเร็วกว่าการเติบโตของตลาด และต้องทำกำไรให้ได้ 5% อย่างสม่ำเสมอ มาถึงตอนนี้เดลล์เริ่มรู้แล้วว่าลำดับความสำคัญได้เปลี่ยนไปแล้ว โดยต้องทำให้การเติบโตช้าลงแต่สม่ำเสมอและมีเงินสดเหลือตลอดเวลาแทน สำหรับเดลล์แล้วต่อไปนี้เป้าหมายหลักของบริษัทก็คือ “มีเงิน มีกำไร และเติบโต”

เดลล์เข้าไปในตลาดโน้ตบุ๊คตั้งแต่ปี 2531 และเป็นผู้ผลิตโน้ตบุ๊ครายแรกที่ใช้ไมโครโปรเซสเซอร์จากอินเทล 486 พร้อมกับจอภาพสี ซึ่งมีขนาดบางและเบาที่สุด อีกทั้งยังมีโน้ตบุ๊คขนาดเล็กเป็นพิเศษอีกด้วย แต่ยิ่งออกแบบซับซ้อนเท่าใด ยิ่งทำให้นำเครื่องออกสู่ตลาดได้ช้าเกินไปเท่านั้น เพราะเสียเวลาแก้ไขแบบนานเกินไป ปัญหาแรกที่พบก็คือวิธีการออกแบบเครื่อง เนื่องจากพื้นฐานการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊คของเดลล์จะเหมือนกับการออกแบบเครื่องพีซีแบบตั้งโต็ะ ที่จะพยายามใส่ทุกอย่างที่เป็นไปได้เข้าไป ซึ่งไม่ใช่วิธีการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊คที่ถูกต้อง

ในเดือนเมษายน 2536 เดลล์ได้จ้าง จอห์น เมดิกา ซึ่งเคยทำงานแผนกพัฒนาโน้ตบุ๊คที่บริษัทแอปเปิ้ลมาก่อนให้เป็นผู้รับผิดชอบแผนกโน้ตบุ๊ค จากสายการผลิตทั้งหมดจอห์นพบว่า มีเพียงการออกแบบเครื่องโน้ตบุ๊ครุ่น Latitude XP รุ่นเดียวที่สามารถผลิตได้จริง ซึ่งจอห์นได้แนะนำให้ยกเลิกเครื่องที่กำลังอยู่ในระหว่างการพัฒนาหลายรุ่น และให้ความสนใจกับส่วนที่เหลืออยู่แทน

กุญแจสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้โน้ตบุ๊ครุ่น Latitude XP โดดเด่นเหนือใครอยู่ตรงที่แบตเตอรี่แบบลิเธียมไอออน ซึ่งสามารถทำงานได้นานกว่าเป็นสองเท่าของแบตเตอรี่แบบเดิมที่ใช้งานได้อย่างมากไม่เกินสองชั่วโมง ความต้องการเครื่องรุ่นนี้ทำให้ยอดขายโน้ตบุ๊คที่เคยมีประมาณ 2% ของรายได้ในช่วงไตรมาสแรกของปี 2538 พุ่งขึ้นเป็น 14% ในไตรมาสสุดท้ายของปี 2538

มีบางคนพูดว่า ความแตกต่างระหว่างบริษัทเดลล์กับบริษัทอื่นก็คือ ขณะที่เกือบทุกบริษัทล้วนแต่ทำผิดพลาดกันทั้งนั้น มีเพียงเดลล์เท่านั้นที่ไม่ยอมทำผิดซ้ำสอง ไมเคิลคิดว่าความผิดพลาดเป็นโอกาส กุญแจสำคัญก็คือ ต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดมากที่สุดเพื่อที่จะไม่ต้องทำผิดซ้ำอีก

เติบโตอย่างมั่นคง
ในช่วงต้นปี 2533 เดลล์มีวิธีแนะนำสินค้าออกสู่ตลาดมากมายหลายวิธีซึ่งวิธีเหล่านี้ใช้ได้ดีขณะที่บริษัทยังเล็กอยู่ แต่เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น มีสินค้าหลากหลายมากขึ้น เดลล์จำเป็นจะต้องมีขั้นตอนมาตรฐานสำหรับใช้ในการนำสินค้าออกสู่ตลาด ดังนั้นเดลล์จึงจ้างบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการจัดกระบวนการพัฒนาสินค้าสำหรับบริษัทที่มีขนาดใหญ่มาโดยเฉพาะ เพื่อสร้างขั้นตอนเฉพาะที่เหมาะสมกับเดลล์มากที่สุด กระบวนการแบบใหม่จะทำให้เกิดการใช้ภาษาและข้อตกลงแบบเดียวกันทั้งองค์กรเกี่ยวกับว่า จะพัฒนาสินค้าและแนะนำออกสู่ตลาดได้อย่างไร

นอกจากนี้เดลล์ยังนำระบบการรายงานแบบคู่และการบริหารงานแบบเมตริกซ์มาใช้ ซึ่งเป็นระบบที่มีทั้งการกำกับ ตรวจสอบ และรับผิดชอบร่วมกัน ทำให้ต้องมีการทำงานร่วมกันมากขึ้น อีกทั้งยังทำให้เกิดการแบ่งปันความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่างกันไปทั่วทั้งบริษัทอีกด้วย

โดยทั่วไปบริษัทต่าง ๆ จะแบ่งแผนกตามชนิดของสินค้า แต่เดลล์แยกแผนกตามชนิดของลูกค้า เดลล์เชื่อว่าความต้องการของลูกค้าเป็นตัวกำหนดได้ดีว่า ควรพัฒนาสินค้าตัวไหนเพื่อให้ตรงกับที่ลูกค้าต้องการ และเนื่องจากเดลล์ส่งตรงไปที่ลูกค้า การเข้าใจความต้องการของลูกค้าทำให้ตอบสนองได้ดีกว่า ด้วยความคิดที่จะใช้โอกาสที่มีให้ได้มากที่สุด ทำให้เดลล์ต้องแบ่งแผนกต่าง ๆ ออกเป็นธุรกิจย่อยหลายหน่วย แต่ละหน่วยจะมีฝ่ายขาย ฝ่ายบริการ ฝ่ายการเงิน ฝ่ายเทคโนโลยี ฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิค และฝ่ายผลิตเป็นของตนเอง ซึ่งใช้ได้ผลดีมาก ทำให้สามารถตอบสนองลูกค้าได้ใกล้ชิดมากขึ้นและทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างเดลล์กับลูกค้าเป็นไปได้ด้วยดี เดลล์มีหน่วยงานที่เชี่ยวชาญความต้องการเฉพาะกลุ่มหลายหน่วย เมื่อบริษัทโตขึ้น เดลล์ได้แบ่งกลุ่มลูกค้าออกเป็นลูกค้าขนาดใหญ่ ลูกค้าขนาดกลาง สถาบันการศึกษาและหน่วยงานรัฐบาล บริษัทขนาดเล็ก และลูกค้าทั่วไป

นอกจากการแบ่งกลุ่มย่อย และถอนตัวออกจากธุรกิจขายปลีกแล้ว เดลล์ยังเสริมจุดแข็งที่มีอยู่ให้แข็งแกร่งเพิ่มมากขึ้นไปอีก ในการทบทวนรูปแบบส่งตรงครั้งใหม่เดลล์พบว่า การบริหารสินค้าคงคลังไม่เพียงเป็นหัวใจของความแข็งแกร่งเท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสดีอีกมากมายที่คู่แข่งยังไม่เคยพบมาก่อนอีกด้วย เนื่องจากเดลล์ผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ทำให้ไม่มีสินค้าสำเร็จรูปเหลือในแต่ละวัน เดลล์ปรับระบบให้ผู้ส่งชิ้นส่วนส่งเฉพาะชิ้นส่วนที่ต้องการ ทำให้จำนวนวัตถุดิบที่ต้องเก็บไว้ลดน้อยลงมากอันทำให้ส่งสินค้าให้ลูกค้าได้รวดเร็วมากขึ้น ลูกค้าจึงมีความสุขมากขึ้น และความสามารถในการแข่งขันของเดลล์ก็ดีขึ้น ที่สำคัญก็คือ ระบบนี้ทำให้สามารถส่งเครื่องที่ใช้เทคโนโลยีล่าสุดให้ลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่ง ซึ่งทั้งหมดนี้ต้องมีคุณภาพของข่าวสารข้อมูลที่ดีด้วย

ในปี 2538 เดลล์ต้องเผชิญกับสถานการณ์ชนิดที่ว่าถ้าไม่โตก็ต้องตายอีกครั้งหนึ่ง บริษัทส่วนใหญ่มีแนวโน้มรวมตัวกันมากขึ้น และเดลล์ต้องเผชิญกับการท้าทายครั้งใหม่ที่ต้องขยายตราสินค้าให้มากขึ้น โดยต้องไม่จำกัดอยู่ที่เครื่องแบบตั้งโต๊ะและโน้ตบุ๊ค ซึ่งก้าวต่อไปของเดลล์คือ เซิร์ฟเวอร์ การเข้าไปในตลาดเซิร์ฟเวอร์ไม่เพียงแต่เป็นโอกาสที่ดีอย่างเดียว แต่ยังเป็นความจำเป็นทางด้านการแข่งขันด้วย เนื่องจากคู่แข่งรายใหญ่ของเดลล์คือ คอมแพ็ค ไอบีเอ็ม และฮิวเล็ตต์ แพ็กการ์ด ใช้กลยุทธ์การนำกำไรจำนวนมากที่ได้จากการขายเซิร์ฟเวอร์ไปชดเชยการขาดทุนที่เกิดจากการขายเครื่องแบบอื่น ๆ ดังนั้นถ้าเดลล์ไม่เข้าไปในตลาดเซิร์ฟเวอร์ เดลล์จะถูกโจมตีจากคู่แข่งในตลาดเครื่องแบบตั้งโต๊ะและโน้ตบุ๊คได้

หลักการการบริหารของเดลล์

1. สร้างหุ้นส่วนให้แข็งแกร่ง
ระดมพลทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ ด้วยเป้าหมายเพียงหนึ่งเดียว ทำให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งที่ยิ่งใหญ่ พิเศษ และสำคัญมาก แล้วบริษัทจะได้รับความเชื่อมั่นและศรัทธาที่แท้จริงจากพวกเขา ซึ่งวิธีที่ดีที่สุดในการสร้าง และรักษาวัฒนธรรมของการแข่งขันไว้ให้ได้ก็คือ การทำงานร่วมกับคนอื่นที่มีเป้าหมายและกลยุทธ์เหมือนกัน
ลงทุนเพื่อความสำเร็จระยะยาว ด้วยการว่าจ้างพนักงานที่พร้อมสำหรับงานในอนาคต แล้วถ่ายทอดแนวคิดแบบนี้ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับรู้
อย่าปล่อยให้การหาคนที่มีพรสวรรค์อยู่ในมือของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงลำพัง การหาพนักงานเก่ง ๆ มาทำงานด้วยคือปัจจัยสำคัญที่ชี้ขาดว่าธุรกิจจะอยู่หรือไป เพราะไม่ว่าธุรกิจจะอยู่ในช่วงไหนก็ตาม การแสวงหาคนเก่งเข้ามาร่วมงานเป็นสิ่งหนึ่งที่ทำได้ยากมาก
บ่มเพาะความรู้สึกของการปรับปรุงตัว เองอยู่เสมอให้เกิดขึ้นกับพนักงาน ความสำเร็จไม่ใช่สิ่งตายตัว และวัฒนธรรมขององค์กรก็ไม่ควรตายตัวเช่นกัน จะต้องให้ความสนใจกับสิ่งที่พนักงานทำได้สำเร็จ และให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับพวกเขา ซึ่งวิธีที่ดีที่สุดเพื่อรักษาพนักงานที่มีพรสวรรค์เอาไว้คือ การอนุญาตให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงงานที่ทำให้เหมาะสมกับความสามารถของพวก เขา ในบางครั้งการลดความรับผิดชอบบางอย่างลง ก็สามารถช่วยให้พวกเขามีเวลาวิเคราะห์หาสิ่งใหม่ ๆ และทำให้กิจการของบริษัทรุ่งเรืองขึ้นด้วย
มีส่วนร่วมในทุกรายละเอียดของธุรกิจ การมีส่วนร่วมทำให้เดลล์สามารถรักษาความรวดเร็วในการให้บริการลูกค้า ซึ่งเป็นจุดแข็งที่สุดของเดลล์ไว้ได้ ทำให้ตัดสินใจได้รวดเร็วเพราะรู้สิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
2. สร้างกลยุทธ์ของบริษัทที่ทุกคนเป็นเจ้าของ
การเรียนรู้เป็นสิ่งสำคัญ ไม่ใช่สิ่งฟุ่มเฟือย ในธุรกิจที่เดินหน้าไปอย่างรวดเร็วขนาดนี้ มันไม่ใช่เรื่องยากเลยที่จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ผู้นำยุคนี้ต้องเป็นคนที่แสวงหาความรู้ตลอดชีวิต
ทำเรื่องที่ไม่ชัดเจนให้ชัดเจนออกมา ถ้าต้องการที่จะแก้ปัญหาของลูกค้า จงตรงไปถามลูกค้าว่า เขาอยากเห็นปัญหาได้รับการแก้ไขแบบไหน วิธีการแก้ปัญหาแบบเข้าถึงอย่างนี้จะนำไปสู่ความคิดแบบใหม่ ๆ
ยอมรับความผิดพลาดให้ได้ ตราบใดก็ตามที่มันทำให้เรามีโอกาสได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ก็ไม่มีความเสี่ยงอะไรที่จะพยายามรักษาหน้าเอาไว้
จงเป็นมนุษย์เจ้าปัญหา แม้กับเรื่องที่ดีอยู่แล้วก็ตาม และอย่าพยายามที่จะกลบเกลื่อนข่าวร้ายหรือปฏิเสธปัญหาที่ยุ่งยาก เวลาคือทุกสิ่ง ยิ่งจัดการกับปัญหาได้เร็วเท่าใด ปัญหาก็ถูกแก้ไขเร็วเท่านั้น
แสดงเป้าหมายของบริษัทให้ทุกคนได้รู้ ทำองค์กรให้สอดคล้องกับลูกค้า ไม่ใช่สอดคล้องกับผังการดำเนินงาน และสนับสนุนให้ทุกคนในบริษัททำแบบเดียวกัน
ดูแลลูกน้องทุกคนให้เหมือนกับเจ้าของบริษัท เมื่อใดก็ตามที่เขาเป็นเจ้าของสิ่งที่เขาทำ พวกเขาจะเริ่มมองเป้าหมายที่ใหญ่มากขึ้น ความรู้สึกภาคภูมิใจบวกกับความมุ่งมั่นเหมือนผู้ลงทุนเองใช้ได้ดีมากในการทำให้เกิดความรับผิดชอบ
3. เรียนรู้จากต้นตอโดยตรง
อย่าพอใจที่จะรู้เฉพาะงานที่ทำเพียงอย่างเดียว แต่จงเรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ที่ผ่านมาของลูกค้าให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่เพียงรู้แค่บริษัทคู่แข่งเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเรียนรู้บริษัทอื่น ๆ ทั่วไปด้วย ความพึงพอใจของลูกค้านั้นไม่มีขอบเขตที่แน่นอน และผู้นำด้านการให้บริการในอนาคตจะข้ามขอบเขตนี้ออกไปและทิ้งคนอื่น ๆ ให้อยู่ข้างหลัง
อย่าปล่อยให้ทรัพยากรที่มีค่า (เช่น เวลา เงินทุน และพลังงาน) ต้องสูญเสียไปกับการคาดเดาว่าสิ่งไหนจะเหมาะสมกับลูกค้า จงพัฒนาสิ่งที่ลูกค้าต้องการและอยากได้จริง ๆ ซึ่งจะทำให้ลูกค้าพอใจมากขึ้นด้วยต้นทุนที่ลดลงและกำไร

ขอขอบคุณ
thaidellclub.com